17/12/09

ATREVETE A CAMBIAR


Una vez más nos proponemos iniciar el nuevo año llenos de esperanzas y con el compromiso de llevar adelante unas cuantas promesas. ¿Pero realmente son compromisos esas promesas o sencillamente son palabras que se llevará el viento?

Es necesario hacer un alto en nuestra vida para recapacitar sobre esas promesas que, en la mayoría de los casos solo en unos pocos días ya ni siquiera se recordarán, o en otros se convertirán en una nueva sensación de frustración por no lograr los objetivos o cambios propuestos.


Me atrevería
a asegurar que las promesas forman parte del ritual que acompaña la celebración de la navidad, como el abrazo, el brindis, las uvas y otras costumbres, pero no están acompañadas de la verdadera intención que requiere acompañar a una decisión de cambio y por supuesto, no representan un compromiso real sino una parte más de la fiesta.



Y sino, ¿porque esperar siempre al año nuevo para comprometernos con algo?


Atrévete a comprometerte con tus promesas y a sacar el mejor partido de ti mismo, CONSULTING AND COACHING GROUP te puede ayudar a conseguir lo que deseas y a mejorar cualquier área de tu vida …, ¡no solo en NAVIDAD!

¡ATRÉVETE A CAMBIAR!

4/10/09

Como marcarnos objetivos

El PAIS. AUTOR: JENNY MOIX 04/10/2009

Cuidado con lo que deseamos porque quizá lo conseguiremos. En las librerías abundan los libros que prometen ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos, pero a veces el problema no se encuentra en el logro de nuestras metas, sino en ellas mismas. Una mirada hacia la vida que cada uno de nosotros llevamos es indispensable para revisar nuestros objetivos o para plantearnos otros nuevos. Kelly G. Willson y M. Carmen Luciano nos proponen una bonita metáfora a través de la cual contemplar y reflexionar sobre nuestras vidas.

“Los objetivos deben ser concretos y hacer referencia a cambios personales, no a cambios de conductas de otras personas”

Imaginemos que tenemos un jardín y que somos los únicos responsables de cuidarlo. Somos el jardinero de nuestro jardín. Las plantas simbolizan lo que tenemos en la vida. Si observamos podremos ver las plantas que tenemos: la planta del trabajo, de la familia, de los amigos, de las aficiones, de nuestro cuerpo… Ante la visión de nuestro jardín podemos empezar a plantearnos muchas preguntas:

– ¿Todas las plantas están igual de cuidadas? ¿Cuáles están más mustias y necesitan más nuestras atenciones?

– ¿El número de plantas de nuestro jardín es el adecuado? Si tenemos demasiadas plantas quizá será imposible dedicarles el tiempo que necesitan, y si disponemos de pocas, y por inclemencias del tiempo se marchitan algunas, nos quedaremos con un jardín muy pobre.

– Además de plantas, en nuestro jardín también se encuentran algunas semillas que nosotros mismos hemos plantado. Son nuestros objetivos. ¿Por qué hemos elegido estas semillas y no otras? Probablemente se deba a que queremos tener un jardín como el del vecino, quizá porque nos lo han sugerido con demasiado énfasis las personas que nos rodean, o tal vez porque realmente nosotros deseamos las plantas que brotarán de ellas. ¿Cuál es nuestro caso?

– El crecimiento de las plantas requiere su tiempo. Muchos jardineros se impacientan, empiezan a plantar más semillas para comprobar si, al contrario de las ya sembradas, de ellas brotan plantas con más rapidez. Sin embargo, las semillas recién plantadas, como todas, requieren su tiempo para convertirse en plantas frondosas. Con su estrategia, fruto de la impaciencia, acaban con un jardín donde han sembrado muchas semillas, pero de las que no han obtenido ninguna planta porque no las han cuidado con paciencia. ¿Somos jardineros pacientes?

– Muchos jardineros, cuando plantan una semilla se imaginan todos los detalles de la planta que crecerá. Y cuando observan que la forma o el color de las flores o el número de hojas no son exactamente como habían previsto, empiezan a creer que han escogido la planta equivocada o que quizá no hayan realizado de forma correcta su labor. Otros, en cambio, observan sus plantas y aprecian y disfrutan de esas pequeñas sorpresas de la naturaleza. ¿Nos desespera lo que no se ajusta a nuestras expectativas?

– En nuestro jardín también habitan malas hierbas. Éstas simbolizan nuestros miedos, nuestras inseguridades, nuestras dudas, nuestros complejos… Hay jardineros que se dedican todo el tiempo a intentar arrancar malas hierbas y descuidan el resto de sus plantas. Cuanto más se dedican a arrancarlas, peor está el resto de sus plantas. Todos los jardines tienen malas hierbas. Si no fuera así, sería tan artificial que lo veríamos irreal. ¿Dedicamos más tiempo obsesionados con las malas hierbas o a regar nuestras plantas?

Disfrutando de una cena con una queridísima amiga le conté la metáfora del jardín. Por esa época, su tiempo se encontraba absorbido por el cuidado de sus gemelos y los constantes viajes que tenía que realizar por trabajo. Después de escuchar la metáfora me señaló que en ese jardín faltaba algo: un banco donde sentarse de vez en cuando a contemplar el jardín y reflexionar sobre qué plantas necesitan más cuidados, qué nuevas semillas queremos plantar, si tenemos que cambiar las estrategias… Así que sentémonos durante un rato en el banco de mi amiga.

Concretando objetivos

“La primera condición para hacer algo es no querer hacerlo todo al mismo tiempo” (Tristán de Athayde)

En general, reflexionamos mucho y actuamos poco. Quizá la metáfora del jardín o algo que hemos vivido nos han llevado a profundizar sobre lo que queremos en la vida, pero si esas reflexiones no se traducen en conductas, ¿para qué sirven?

En las terapias cognitivo-conductuales se pone mucho énfasis justamente en traducir nuestras ideas en conductas, y se suelen proponer algunas directrices que nos pueden ayudar.

1. Los objetivos deben ser realistas. Debemos tener en cuenta nuestra situación presente, nuestras posibilidades. Si nos proponemos grandes metas es muy probable que no las consigamos y nos desmotivemos. Las metas, en un principio, tienen que ser siempre menos ambiciosas de lo que nos gustaría. Sentarse ante un papel y escribir objetivos es muy fácil, y normalmente lo hacemos en un momento en el que todo nos parece mucho más sencillo de lo que en realidad es. Así que intentemos rebajar los primeros objetivos que nos vengan a la mente.

2. Los objetivos deben ser concretos. Por ejemplo, la meta: “Voy a mejorar la relación con mi pareja” resultaría inadecuada por ser demasiado amplia y vaga. Un objetivo más preciso podría ser: “Voy a aumentar la comunicación con mi pareja”; incluso se podría concretar, en mayor medida, si la formuláramos de la siguiente forma: “Voy a crear un espacio de dos horas cada semana para conversar con mi pareja”. Dicho de otra forma, los objetivos los tenemos que plantear como conductas concretas a realizar.

3. Los objetivos deben hacer referencia a cambios personales, no a cambios de conductas de otras personas. Una meta inadecuada sería: “Lograr que mi hijo adolescente me entienda”. Esta meta podría reformularse en otra como: “Antes de dar mi opinión a mi hijo, debo haber entendido su punto de vista”. Si queremos que cambie el comportamiento de los demás hacia nosotros, debemos cambiar primero nuestras conductas.

4. Los objetivos deben referirse a las distintas áreas. Es una buena estrategia pensar en las diferentes plantas de nuestro jardín: trabajo, aficiones, familia… para proponernos objetivos en cada una de ellas. Es probable que apuntemos muchos, entonces se tratará de ordenarlos. No nos llevaría a nada intentar conseguirlos de golpe. Si los ordenamos por orden de dificultad, los más sencillos primero, tendremos más probabilidades de conseguirlos y motivarnos.

5. Planificar el primer paso del objetivo. Podemos estar convencidos de que vamos a actuar para conseguir nuestras metas, estar realmente animados mientras estamos pensando en ello, pero al día siguiente, cuando la rutina nos engulle, ¡olvidarnos completamente de nuestras firmes decisiones! Para evitar el olvido podemos anotar el primer paso de nuestro objetivo en nuestra agenda. Si hemos decidido, por ejemplo, hacer deporte, el primer paso podría consistir en apuntarnos a un gimnasio. Así debemos planificar qué día y anotarlo en nuestra agenda ya.

No obsesionarnos

“Lo que importa verdaderamente no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos para lograrlos” (Peter Bamm)


Una serendipia es un descubrimiento científico afortunado e inesperado que se ha realizado accidentalmente. Cuando se habla de serendipia, uno de los ejemplos más citados es el de sir Alexander Fleming. Su interés era el tratamiento de las infecciones producidas por las heridas, por ello cultivaba bacterias para estudiarlas. Un día, al volver de unas vacaciones, Fleming observó sorprendido que en una pila de placas olvidadas antes de su marcha, donde había estado cultivando una bacteria, había crecido también un hongo en el lugar donde se había inhibido el crecimiento de la bacteria. Podría haber pensado que sus placas se habían estropeado y tirarlas, dado que no era lo que esperaba, pero, sin embargo, lo vio como algo curioso y lo estudió. Resultó que el hongo fabricaba una sustancia que producía la muerte de la bacteria; como el hongo pertenecía a la especie Penicillium, Fleming estableció que la sustancia sería denominada penicilina.

Aunque no seamos científicos, sí tenemos unos objetivos, y quizá cuando vamos hacia ellos podemos realizar descubrimientos casuales que sean mucho más interesantes que nuestros propios objetivos. Éstos no nos deben cegar ante todos los atractivos hallazgos que podemos encontrarnos por el camino

21/9/09

La inteligencia emocional mejora el trabajo en equipo

El enfado acompaña al 53% de los empleados en las organizaciones. Un líder competente podría evitarlo

CARMEN SÁNCHEZ-SILVA. EL PAIS. NEGOCIOS 20/09/2009

España ha acogido por segunda vez el congreso de inteligencia emocional que se celebra en el mundo. De la mano de la Fundación Marcelino Botín, más de 350 expertos internacionales en la materia se han dado cita en Santander esta semana para exponer los avances en esta joven disciplina. Entre ellos, los inventores e impulsores de la inteligencia emocional, una forma de conocimiento que todavía tiene sus detractores.

¿Por qué? Según el creador del concepto de inteligencia emocional y profesor de psicología en la Universidad de New Hampshire (EE UU), John Mayer, por dos razones: "Porque en el mundo occidental sigue vigente el pensamiento estoico griego que cree que la lógica es la fuente de información fiable y las emociones no lo son. Y porque, a pesar de que el conocimiento de éstas se remonta a hace 200 o 300 años, ha permanecido como un conocimiento de culto y no se ha desarrollado con plenitud hasta bien entrados los años ochenta". "La gente no sabe que tiene inteligencia emocional", añadía Mayer.

Y es que, según Carlos Belmonte, doctor en medicina y catedrático de la Universidad Miguel Hernández de Alicante, "ahora empezamos a saber las zonas del cerebro que se relacionan con habilidades y emociones. Son las últimas zonas que se desarrollan en el cerebro" y "las características de nuestra conducta tienen mucho que ver con este desarrollo".

"Como te sientes tiene mucho que ver con cómo ves el mundo", dice David R. Caruso, psicólogo de directivos, autor del best seller El directivo emocionalmente inteligente y profesor de la Universidad de Yale. "Las emociones son inteligentes. Vitales para tomar buenas decisiones", agrega. Caruso ha desarrollado uno de los test más utilizados en el mundo laboral para medir la inteligencia emocional a partir de la teoría impulsada por Mayer y Peter Salovey, según los cuales las emociones son datos.

¿Y cuál es la emoción que impera en el mundo laboral? El enfado es la más habitual (en el 53% de las ocasiones), en tanto que la alegría es la menos usual (en el 19% de los casos). Eso dice Caruso, para quien esta situación se podría corregir con líderes emocionalmente inteligentes, es decir, aquellos que se entienden a sí mismos, entienden a los demás y saben gestionar las emociones propias y ajenas, además de conocer las causas que las provocan. Así se produce una clara mejora en el trabajo en equipo en las organizaciones.

"La inteligencia emocional mejora el trabajo en equipo, las relaciones con los clientes, la capacidad de controlar el estrés, de liderar y asimilar los cambios", según un estudio realizado por la Universidad de Málaga en una empresa de ingeniería, que arrojó que los sueldos más altos corresponden a las personas que tienen mayor inteligencia emocional, tal y como puso de manifiesto en la presentación del trabajo Gloria de la Torre.

Para Richard E. Boyatzis, doctor en psicología por la Universidad de Harvard y autor de best sellers como El directivo competente, Liderazgo fundamental y Liderazgo vibrante, hay más estudios sobre los métodos de medición de la inteligencia emocional que sobre el propio concepto. Y, a su juicio, aquellos que se basan en la autoevaluación pueden arrojar resultados engañosos. La forma de medir esta inteligencia es mucho más conductual, en función de las "competencias que surgen en la persona según cómo responde al entorno". Y la orientación hacia resultados o logros es una de las competencias clave. El directivo sobresaliente, en opinión de Boyatzis, es aquel que suma a sus capacidades individuales, las demandas de su organización y las del entorno laboral. "El interés y el compromiso son los valores en los que se trabaja hoy. No la satisfacción con el trabajo o la felicidad", agrega.

Del lado de los futuros trabajadores, otro estudio presentado en el congreso, en este caso realizado por la Universidad de Comillas, señala que las competencias socioemocionales (autoconocimiento, autorregulación, habilidades sociales, motivación y empatía) hacen, junto a las competencias técnicas, un todo para conseguir la empleabilidad de los estudiantes de formación profesional, tal y como puso de manifiesto el profesor Vicente Hernández Franco, tras analizar las respuestas de estudiantes, formadores y empleadores.

Se mire por donde se mire, está claro que las emociones cuentan y que se deben analizar y gestionar. Para así "evitar estropear el desarrollo del cerebro porque luego es mucho más difícil arreglarlo", según Carlos Belmonte. -

El Santander, más que "cabeza fría"

Emilio Botín, presidente del Banco Santander y de la fundación familiar que ha promovido el II Congreso Internacional de Inteligencia Emocional, se define a sí mismo como optimista por naturaleza, "porque creo que facilita la obtención de resultados. Si no se confía en las capacidades que tiene la persona, una organización, una empresa o una sociedad en su conjunto, obviamente no se consiguen los objetivos. Esto no quiere decir que haya que menospreciar los problemas y obstáculos que aparecen en el camino". Y para lidiar con ellos, es un firme defensor de "elementos muy importantes de la inteligencia emocional como son: el saber escuchar, la empatía o ponerse en el lugar del otro, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el reconocimiento de errores y fortalezas y, finalmente, gestionar los impulsos con cabeza fría".

Principios que, tal y como dijo en la clausura del congreso, lleva aplicando el Banco Santander desde sus orígenes, hace 152 años. Frente a otras estrategias que han puesto "el foco en los resultados a corto plazo, en balances complejos y poco transparentes y sin modelos de negocio a la vez sólidos y flexibles para adaptarse a cualquier coyuntura"... modelos que han tenido como resultado la desaparición de multitud de empresas e instituciones financieras de todo el mundo, "incapaces de reaccionar a la nueva situación".

Botín reconoció entre los errores cometidos el haber cerrado gran parte de las oficinas de BCH tras la fusión con el Santander. Un fallo que sirvió para aprender y que hoy es "una de sus fortalezas: ser el primer banco internacional por número de oficinas, 14.000". Y también habló de las estrategias que ha seguido más allá de lo que sería el criterio racional, como es la compra, en plena crisis financiera, de la red de oficinas y los depósitos del octavo banco inglés, Bradford & Bingley.

El Banco Santander destina 76,5 millones de euros anuales a la formación de sus 170.000 empleados. "Y es en la formación gerencial donde intentamos que nuestros directivos aprendan a liderar y tomar decisiones con criterios racionales y emocionales", señala el presidente de la Fundación Marcelino Botín, institución que ha puesto en marcha un programa educativo pionero en 98 colegios de Cantabria para desarrollar competencias emocionales en los niños. Se denomina Programa de Educación Responsable y su propósito es "transmitirles la importancia de la inteligencia emocional, de contar con nuevas competencias y habilidades sociales que les serán de gran utilidad para su futuro", explica Botín.

Según el director de la fundación, Rafael Benjumea, está demostrado que la inteligencia emocional previene problemas que la sociedad actual está teniendo, como la droga y el fracaso escolar. A lo que Joseph A. Durlak, profesor de la Universidad de Chicago, añadió que "los programas socioeducativos elevan entre un 10% y un 15% el rendimiento académico del alumno" y quizá a través de estos resultados se pueda conseguir que su uso se generalice en los colegios. -

La magia de Disney irrumpe en la empresa

Publicado el 21-09-2009 por Ángela Méndez. Expansión y Empleo. Madrid.

La excelencia en la gestión por la que es conocida Disney se basa en técnicas de liderazgo en las que resulta primordial el respeto a las personas y la atención al cliente. En su instituto enseñan las estrategias para mejorar como persona, profesional y como compañía.

"El liderazgo empieza por el respeto a todas las personas". Este es el mensaje que se transmite y se enseña a todos los empleados de Disney en el mundo y que ha generado una filosofía empresarial que defiende que "no es magia lo que hace que todo funcione, si no que es nuestra forma de trabajar lo que origina la magia". Esta manera de entender el mundo empresarial es también el hilo conductor de los programas de Disney Institute. Un centro de formación que desde 1986 acoge a todo tipo de profesionales de distintos sectores para inculcarles una dinámica de trabajo en la que se reconocen los logros, se escucha a cada individuo y donde se anima a trabajar en equipo.

Lee Cockerell, exvicepresidente ejecutivo de operaciones de Walt Disney World Resort y profesor de este instituto, ha recogido en el libro Ponga magia en su empresa (Empresa Activa) las diez estrategias desarrolladas por Disney. Una obra de la que ya se han vendido en España 5.000 ejemplares y más de 50.000 en Estados Unidos. En ella explica cómo surgieron las ideas, cómo las convirtieron en estrategias de gestión, cómo las aplicaron y qué resultados obtuvieron.

El resumen que hace de ellas es muy sencillo y aplicable: "Cuide de sus empleados y cuidarán de su empresa, no sólo porque es su obligación, sino por voluntad propia".

1. Todo el mundo es importante


La idea de integración en Disney se recoge en el acrónimo inglés RAVE (Respect, Appreciate and Value Everyone), que en español se traduce como entusiasmarse y que significa respetar, apreciar y valorar a todos. Partiendo de este punto, Cockerell dice que el líder debe ser integrador y saber tratar a cada empleado. Además, insiste en que esta capacidad no es un don, sino un comportamiento aprendido.

Recomendaciones: hablar con claridad, sin rodeos y con honestidad, escuchar de verdad, permitir que sus empleados le conozcan, olvidar la cadena de mando y dejar hacer.

Reflexión: ¿Qué ha hecho para demostrar que todo el mundo es importante y que lo sepan?

2. Rompa moldes.


Uno de los objetivos del líder es mejorar y hacer crecer el negocio. Para conseguirlo es necesario romper con los procedimientos establecidos y no quedarse quieto. En esta búsqueda de nuevos modelos de actuación es esencial crear una cultura del cambio. No olvide que cuanto mejor es la estructura de una organización, más fácil es cambiarla, porque la adaptabilidad es una característica propia de una estructura excelente.

Recomendaciones: recuerde que responsabilidad y autoridad son inseparables; revise la planificación de las reuniones; no tema correr riesgos y no quiera ganar todas las batallas.

Reflexión: ¿El negocio funciona sin problemas en su ausencia? ¿Las decisiones se toman rápida y eficazmente?

3. Haga de sus empleados su marca


La imagen que se llevan los clientes de una empresa es la que le han proporcionado los profesionales, así que la auténtica marca son los trabajadores. De esta forma, la elección del candidato perfecto es una labor a la que hay que prestar gran atención. Un punto importante es averiguar las verdaderas prioridades de los candidatos y no olvide que a largo plazo, los mejores empleados son los que equilibran la vida laboral con la privada.

Recomendaciones: implique al equipo en el proceso de selección, busque dentro de la firma, fíjese en el talento, no en el currículo, explique de forma precisa la filosofía y modo de trabajar de la empresa y evalúe constantemente.

Reflexión: ¿Cuáles son las cualidades del candidato que necesito?

4. Haga magia con el entrenamiento.


La tarea del directivo es proporcionar a los empleados todo lo que necesitan para progresar. La formación continuada y a medida es elemental, pero hay que reforzarla dándoles responsabilidades y enseñándo
les a disfrutar de ella. Para conseguir empleados excelentes es más efectivo ser maestro, entrenador personal y consejero que, simplemente, jefe.

Recomendaciones: ofrezca no sólo un empleo, sino una misión; comunique constantemente; haga sesiones de feedback de forma inmediata y enseñe con el ejemplo.

Reflexión: ¿Sus empleados se limitan a hacer su trabajo o actúan con la conciencia de tener una misión?

5. Evite los trastornos


En toda organización aparecen imprevistos que alteran la rutina. Para solucionarlos hay que centrarse en buscar el problema, no en quién lo ha causado. Una forma de actuar es recabar soluciones entre los empleados y evaluar los cambios realizados.

Recomendaciones: antes de emitir un juicio escuche a sus clientes, pero también a sus empleados; infórmese personalmente de lo que funciona bien y de lo que no funciona; anticípese y prepárese para encontrar resistencia.

Reflexión: ¿Cuántas ideas y sugerencias de mejora ha planteado y pensado en el último mes?

6. Averigüe la verdad


¿Es posible saberlo todo? No. ¿Puede saber más? Sí. Pues ése es su trabajo. El primer punto para estar al corriente de lo que pasa a su alrededor es salir de su despacho, mezclarse con todo tipo de empleados y hacerse accesible para que le confíen sus problemas, inquietudes y proyectos.

Recomendaciones: póngase en el lugar de sus clientes y empleados; reúna pequeños grupos; responda a las preguntas comprometidas que le formulen y reciba feedback sincero sobre usted mismo.

Reflexión: ¿Ha observado su empresa desde el punto de vista de los empleados y clientes?

7. Utilice combustible gratis


El mejor combustible para que una organización prospere lo tienen los empleados. Mantenerlos satisfechos y motivados es su misión. Para Cockerell este combustible se llama ARE: apreciar, reconocer y animar. Es una energía gratis y sostenible, que refuerza la confianza en uno mismo y la autoestima, mejora el trabajo individual y en equipo y contribuye al funcionamiento perfecto y tranquilo de la empresa.

Recomendaciones: llame a sus empleados por su nombre, reconozca y pida buenas ideas y vigile su lenguaje.

Reflexión: ¿Cuándo fue la última vez que felicitó a un empleado por un trabajo bien hecho?

8. Sitúese a la cabeza del pelotón


"En tiempos de cambios radicales, los que aprenden son los que heredan el futuro". Estar al día es crucial para una empresa, por tanto hay que absorber conocimientos y tener capacidad de subsanar sus carencias rápidamente.

Recomendaciones: domine los fundamentos de su negocio; aprenda de los mejores, incluida la competencia; estudie a sus clientes; amplíe horizontes y ponga también a sus trabajadores a la cabeza del pelotón.

Reflexión: pregunte a sus empleados y clientes qué se puede mejorar.

9. Vigile lo que dice y hace


La reputación es lo único que tenemos y, en el caso de un directivo, es la imagen que da de la firma a la que representa. Si algo empaña su reputación se queda sin lo que más necesitan los líderes: la confianza.

Recomendaciones: esfuércese por hacer bien su trabajo; marque objetivos ambiciosos; adopte una actitud positiva; mantenga la humildad y sea un compañero más.

Reflexión: ¿Le entusiasma su trabajo y sabe contagiárselo a sus empleados?

10. Afiance su carácter


El liderazgo es una cuestión de ser y, dado que no hay un código ético para los líderes, cada uno debe encontrar sus valores. El primero y fundamental debe ser no hacer daño, porque los directivos que humillan hacen daño no sólo a sus empleados, sino a sus empresas y a la sociedad.

Recomendaciones: prevea los dilemas éticos, viva sus valores y enséñelos.

Reflexión: ¿Qué es realmente importante para usted?

26/7/09

COACHING EMPRESARIAL: El coaching tiene un impacto real sobre el negocio

Dos investigadores desarrollan una herramienta que mide el retorno de la inversión en coaching

Muchas empresas usan activamente el coaching para sacar lo mejor de sus empleados. Ahora bien, los directivos o los encargados de tomar la decisión de implantarlo en la organización se muestran en muchas ocasiones escépticos porque no perciben su valor de un modo palpable. Dos investigadores norteamericanos han desarrollado un método científico para determinar el valor del retorno de una inversión en coaching. De esta manera, esperan ayudar a las empresas a definir su estrategia al respecto. Los primeros datos extraídos de este estudio muestran que el coaching tiene un impacto real sobre el negocio o sobre los resultados. Por Raúl Morales.

El coaching de los ejecutivos es ya una estrategia de negocio que se ha abierto paso entre las organizaciones como una herramienta muy estimable capaz de sacar a relucir sus talentos escondidos o poco explotados. Pese a que pocos dudan de su utilidad, hay corrientes de escepticismo dentro de las empresas respecto a su eficacia. Ahora, dos investigadores están desarrollando un modo de valorar el retorno que las empresas tienen de su inversión en coaching.

Más y más empresas dan trabajo a “coaches” para potenciar el talento de sus ejecutivos y, como consecuencia, mejorar los resultados del negocio. Una encuesta llevada a cabo el año pasado por el Instituto de Capital Humano y DBM (una empresa de coaching) puso de manifiesto que el 60% de las empresas estadounidenses usan los servicios de un “coach”. El mismo estudio llegaba a la conclusión de que 472 empresas muy representativas del país y de todos los sectores consideraban que el coaching era una buena forma de que un directivo llegara a desarrollarse.

Pero quizá el elemento central no sean todos estos porcentajes, sino si hay realmente un retorno en la inversión que las empresas hacen en coaching. Esta es la pregunta que Derek Steinbrenner, de Cambria Consulting y Barry Scholosser, Strategic Executiv Advisors, se hicieron antes de empezar su investigación. ¿Una buena inversión?

Para llevarla a cabo, están trabajando con varias compañías que usan coaches habitualmente, como Wachovia, Credit Suisse, Deloitte o Citi. Su primera impresión es que “el coaching tiene un impacto real en el negocio”, comentan en una nota de prensa de la
Society for Industrial and Organizational Psychology, donde presentarán los resultados de este investigación el mes que viene..

Ha habido muchos estudios que han mostrado claramente que el coaching es muy útil para los individuos, pero los directivos quieren saber, como es lógico, si su inversión en este sistema va a ser o no bueno para la empresa.

Steinbrenner y Scholosser consideran que todos los actores en el proceso de coaching (el coach, el directivo y quién recibe la formación) le atribuyen un valor positivo. Ahora bien, los segundos, los directivos se muestran menos entusiastas sobre sus beneficios.

“Buscan una evidencia creíble con la que poder mostrar a quienes están por encima de ellos que no es una perdida de tiempo y dinero”, dice Steinbrenner.

Eso es justamente lo que busca este estudio. Ambos investigadores están desarrollando un sistema científico de medición de la efectividad del coaching que será muy útil para que las organizaciones puedan diseñar sus programas de formación o tomar decisiones al respecto.

“Básicamente estamos tratando de determinar el impacto del coaching desde la perspectiva del coach, del directivo y de quién recibe este tipo de formación. El coaching afecta a cada actor de manera diferente y nosotros estamos desarrollando conclusiones que sean útiles para todos ellos”, afirma Scholosser.

Uno de los motivos por los que los directivos no se muestran muy entusiasmados con el coaching es porque no se les suele pedir que tomen parte activa en el proceso. Por ello, el estudio recomienda que todos los agentes involucrados en el coaching tengan en cuenta el papel de los directivos. “De lo contrario, éstos lo contemplarán como algo de escaso valor”. Los beneficios

El coaching fue usado al principio para relanzar las carreras de ejecutivos que habían perdido el norte. Hoy en día, este tipo de “remedios” se usa menos, ya que el coaching es utilizado proactivamente para desarrollar las potencialidades de los empleados y que incluso éstos puedan entrar en las carreras de sucesión de los máximos dirigentes de una organización.

“El coaching es una técnica de desarrollo individualizado que está ganando terreno en algunas organizaciones, ya que revisa sistemáticamente sus talentos y sus planes de sucesión”, comenta Steinbrenner.


Raúl Morales
Fuente:
www.tendencias21.net

14/7/09

SE BUSCAN LÍDERES

Las condiciones en las que hoy se desenvuelven las organizaciones, están dando lugar a la busqueda de nuevas aportaciones a lo que algunos empiezan a llamar el lado humano de la dirección. Parece claro que hoy es necesario un reforzamiento de la condición de liderazgo de los directivos. Pero ¿qué significa ser líder?.

Mas del 87% de las empresas están mál dirigidas. La necesidad de sobrevivir en un entorno altamente competitivo y por ello cambiante y de muy difícil predicción, está definiendo un perfil de directivo que confirma las previsiones de algunos autores publicaron hace años. Además de gestores, administradores, directores, se necesitan líderes.

No se trata tanto de generar grandes líderes al estilo Ghandi, Kennedy o Churchill, sino de encontrar personas que sean capaces de HACER HACER a otros. Algo que se conoce como el Liderazgo Efectivo. Hoy se necesita gente con visión amplia y gran confianza en sí mismos, capaces de reducir costes, incrementar la productividad, desarrollar la eficacia del servicio al cliente, mantener la calidad, desarrollar productos con gran rapidez, introducir nuevas tecnologías, crear economías de escala, abrir nuevos mercados, diseñar posibles alianzas, e incluso hasta pedir sacrificios personales para terminar cosas a tiempo.

EL PERFIL DEL LÍDER

¿Como es ese líder que nunca pasará a la historia, pero que necesita crear la visión y la estrategia, el espíritu de equipo y la motivación?.

Los numerosos autores que han tratado la cuestion señalan varias características comunes, indican por ejemplo, un curriculum vitae impresionante, de una alta reputación personal, de un elenco de relaciones personales sólidas, de honradez a toda prueba, capacidad para establecer rápidamente relaciones sinceras con diferentes colectivos, y sobre todo una energía y una capacidad para concentrar la voluntad sobre un determinado objetivo.

EL LIDER COMUNICADOR

La característica que sin duda puede contribuir a potenciar un liderazgo efectivo es la capacidad de comunicación.
El término de capacidad de comunicación encierra variados significados. Cuando en una empresa se dice a nivel corporativo que uno de sus altos ejecutivos/as es un gran comunicador, se refieren al magnetismo por ejemplo a la hora de hablar en público.
Pero esto es solo la segunda parte de la comunicación, detras de un buen comunicador hay siempre un buen escuchador. El líder solo comunica cuando ha detectado las necesidades del entorno, sus movimientos, sus grandes y pequeñas tendencias, es decir cuando tiene la capacidad para interactuar con su cambiante entorno.

MOTIVAR ESCUCHANDO

Volviendo al interior de las empresas, cada vez es más evidente que un directivo que quiera generar sinergias en su equipo tiene que delegar y tiene que hacerlo casi como rutina. La delegación como herramienta de gestión implica también una buena dosis de escucha, en una situación como la actual en la que el suboordinado sabe muchas veces más de lo suyo que su jefe. No se puede delegar si no se deja al colaborador aportar su parte de experiencia y conocimiento.
Y esto implica también que no es fácil que un directivo pueda motivar a sus empleados sin escucharlos. Dicho de otro modo que el directivo conozca fehacientemente lo que puede dar de si un colaborador.

FABRICAR LÍDERES

Es evidente que nos encontramos ante una situación paradójica; las empresas necesitan generar cada vez más liderazgo, pero sus directivos cada vez se sienten peor dirigidos. Es evidente también que, en una situación como esta, ya no tiene sentido la vieja polémica sobre si el líder se nace o se hace. Ahora claramente hay que fabricarlo.

Fuente: Revista Training & Development Digest

El secreto para SER FELIZ

Lo que más deseamos en la vida es la felicidad, pero en ocasiones saboteamos nuestros esfuerzos para alcanzarla. La felicidad en si no es un destino, no es un lugar al que se llega después de un largo viaje. La felicidad es el camino en sí.

En el trayecto de nuestro camino nos tropezamos con varios problemas graves, a veces tenemos miedo de ser felices y otras veces no sabemos ni siquiera a donde queremos llegar ni lo que deseamos realmente.

Si quieres vencer estos obstaculos y comenzar tu pertenecia al selecto grupo de GENTE FELIZ, te sugerimos seguir cuatro pasos para lograrlo:

1. DESMANTELA TU ARMADURA:
Seamos realistas. En mas de una ocasión tememos ser felices. Saboteamos nuestras ilusiones porque pensamos que no merecemos la felicidad y nos da miedo tan solo el hecho de intentar alcanzarla.
La forma más sencilla y frecuente de protegernos y mantenernos a salvo es construir una armadura de acero en la que encerramos nuestros deseos, nuestros sueños para que nadie pueda alcanzarlos ni tan siquiera nosotros. El resultado es que jamás damos un solo paso para acercarnos a ellos ni hacerlos realidad.

"Acepta que reprimir tus sueños es el primer paso no llegar a tu felicidad"

2. CONECTATE CON TUS DESEOS.
Prepara encuentros contigo mismo y explora cuales son los sueños y los deseos que duermen en el fondo de tu corazón. Es necesario que la escirbas, cualquier idea que se te ocurra es buena. Sino tienes ni idea de cuales son tus deseos, metas, es una buena manera de hacerte reflexionar sobre ellas.

"Explórate".

3. RECONOCE TU PROPIO PODER:
Todos somos mental y físicamente capaces de hacer lo que nos proponemos; los límites los ponen LOS MIEDOS y NUESTROS PENSAMIENTOS.
En ocasiones es más fácil solucionarlo con un NO PUEDO, y además nos creemos nuestras propias palabras.

Para conquistar la felicidad, empieza por practicar una actitud positiva, a fomentar la confianza en tí mismo y a decir SI PUEDO y SI QUIERO. Muy pronto descubrirás que puedes hacer cosas de las que antes te sentías incapaz.

"Aprende a desafiarte", Rétate y preguntate a menudo ¿Y si pudiera, como lo haría?.

4. No tomes precauciones como pretextos.
Algunos temores son buenos. Ser precavido y cauteloso es una virtud, pero cuando el miedo te impide lanzarte en busca de tus sueños, ha llegado el momento de deshacerse de él.

"En la vida, los temores y pretextos deben dejarse a un lado y debe imponerse el valor para correr ciertos riesgos, porque SE NECESITA determinación para perseguir y alcanzar ciertos sueños.

Fuente: Denis Derivet

COACHING & SALUD

El Coaching consiste en una conversación transformadora entre dos persona, el coach y el coachee o el cliente. A diferencia de otras disciplinas o terapias el coach no da consejos ni soluciones a su cliente, porque considera que el coachee o cliente es experto en sí mismo, mientras que el coach es un experto en el cambio en acompañar.

Desde este punto de vista, el Coaching considera a la persona como protagonista y responsable principal de su proceso de mejora, cambio o curación. El coach trabaja con la motivación, ayudandolo a comprometerse en el cambio y a mantener bajo su responsabilidad su cuidado.

Fuente: Gemma Sala i Grau