21/9/09

La inteligencia emocional mejora el trabajo en equipo

El enfado acompaña al 53% de los empleados en las organizaciones. Un líder competente podría evitarlo

CARMEN SÁNCHEZ-SILVA. EL PAIS. NEGOCIOS 20/09/2009

España ha acogido por segunda vez el congreso de inteligencia emocional que se celebra en el mundo. De la mano de la Fundación Marcelino Botín, más de 350 expertos internacionales en la materia se han dado cita en Santander esta semana para exponer los avances en esta joven disciplina. Entre ellos, los inventores e impulsores de la inteligencia emocional, una forma de conocimiento que todavía tiene sus detractores.

¿Por qué? Según el creador del concepto de inteligencia emocional y profesor de psicología en la Universidad de New Hampshire (EE UU), John Mayer, por dos razones: "Porque en el mundo occidental sigue vigente el pensamiento estoico griego que cree que la lógica es la fuente de información fiable y las emociones no lo son. Y porque, a pesar de que el conocimiento de éstas se remonta a hace 200 o 300 años, ha permanecido como un conocimiento de culto y no se ha desarrollado con plenitud hasta bien entrados los años ochenta". "La gente no sabe que tiene inteligencia emocional", añadía Mayer.

Y es que, según Carlos Belmonte, doctor en medicina y catedrático de la Universidad Miguel Hernández de Alicante, "ahora empezamos a saber las zonas del cerebro que se relacionan con habilidades y emociones. Son las últimas zonas que se desarrollan en el cerebro" y "las características de nuestra conducta tienen mucho que ver con este desarrollo".

"Como te sientes tiene mucho que ver con cómo ves el mundo", dice David R. Caruso, psicólogo de directivos, autor del best seller El directivo emocionalmente inteligente y profesor de la Universidad de Yale. "Las emociones son inteligentes. Vitales para tomar buenas decisiones", agrega. Caruso ha desarrollado uno de los test más utilizados en el mundo laboral para medir la inteligencia emocional a partir de la teoría impulsada por Mayer y Peter Salovey, según los cuales las emociones son datos.

¿Y cuál es la emoción que impera en el mundo laboral? El enfado es la más habitual (en el 53% de las ocasiones), en tanto que la alegría es la menos usual (en el 19% de los casos). Eso dice Caruso, para quien esta situación se podría corregir con líderes emocionalmente inteligentes, es decir, aquellos que se entienden a sí mismos, entienden a los demás y saben gestionar las emociones propias y ajenas, además de conocer las causas que las provocan. Así se produce una clara mejora en el trabajo en equipo en las organizaciones.

"La inteligencia emocional mejora el trabajo en equipo, las relaciones con los clientes, la capacidad de controlar el estrés, de liderar y asimilar los cambios", según un estudio realizado por la Universidad de Málaga en una empresa de ingeniería, que arrojó que los sueldos más altos corresponden a las personas que tienen mayor inteligencia emocional, tal y como puso de manifiesto en la presentación del trabajo Gloria de la Torre.

Para Richard E. Boyatzis, doctor en psicología por la Universidad de Harvard y autor de best sellers como El directivo competente, Liderazgo fundamental y Liderazgo vibrante, hay más estudios sobre los métodos de medición de la inteligencia emocional que sobre el propio concepto. Y, a su juicio, aquellos que se basan en la autoevaluación pueden arrojar resultados engañosos. La forma de medir esta inteligencia es mucho más conductual, en función de las "competencias que surgen en la persona según cómo responde al entorno". Y la orientación hacia resultados o logros es una de las competencias clave. El directivo sobresaliente, en opinión de Boyatzis, es aquel que suma a sus capacidades individuales, las demandas de su organización y las del entorno laboral. "El interés y el compromiso son los valores en los que se trabaja hoy. No la satisfacción con el trabajo o la felicidad", agrega.

Del lado de los futuros trabajadores, otro estudio presentado en el congreso, en este caso realizado por la Universidad de Comillas, señala que las competencias socioemocionales (autoconocimiento, autorregulación, habilidades sociales, motivación y empatía) hacen, junto a las competencias técnicas, un todo para conseguir la empleabilidad de los estudiantes de formación profesional, tal y como puso de manifiesto el profesor Vicente Hernández Franco, tras analizar las respuestas de estudiantes, formadores y empleadores.

Se mire por donde se mire, está claro que las emociones cuentan y que se deben analizar y gestionar. Para así "evitar estropear el desarrollo del cerebro porque luego es mucho más difícil arreglarlo", según Carlos Belmonte. -

El Santander, más que "cabeza fría"

Emilio Botín, presidente del Banco Santander y de la fundación familiar que ha promovido el II Congreso Internacional de Inteligencia Emocional, se define a sí mismo como optimista por naturaleza, "porque creo que facilita la obtención de resultados. Si no se confía en las capacidades que tiene la persona, una organización, una empresa o una sociedad en su conjunto, obviamente no se consiguen los objetivos. Esto no quiere decir que haya que menospreciar los problemas y obstáculos que aparecen en el camino". Y para lidiar con ellos, es un firme defensor de "elementos muy importantes de la inteligencia emocional como son: el saber escuchar, la empatía o ponerse en el lugar del otro, la flexibilidad y capacidad de adaptación, el reconocimiento de errores y fortalezas y, finalmente, gestionar los impulsos con cabeza fría".

Principios que, tal y como dijo en la clausura del congreso, lleva aplicando el Banco Santander desde sus orígenes, hace 152 años. Frente a otras estrategias que han puesto "el foco en los resultados a corto plazo, en balances complejos y poco transparentes y sin modelos de negocio a la vez sólidos y flexibles para adaptarse a cualquier coyuntura"... modelos que han tenido como resultado la desaparición de multitud de empresas e instituciones financieras de todo el mundo, "incapaces de reaccionar a la nueva situación".

Botín reconoció entre los errores cometidos el haber cerrado gran parte de las oficinas de BCH tras la fusión con el Santander. Un fallo que sirvió para aprender y que hoy es "una de sus fortalezas: ser el primer banco internacional por número de oficinas, 14.000". Y también habló de las estrategias que ha seguido más allá de lo que sería el criterio racional, como es la compra, en plena crisis financiera, de la red de oficinas y los depósitos del octavo banco inglés, Bradford & Bingley.

El Banco Santander destina 76,5 millones de euros anuales a la formación de sus 170.000 empleados. "Y es en la formación gerencial donde intentamos que nuestros directivos aprendan a liderar y tomar decisiones con criterios racionales y emocionales", señala el presidente de la Fundación Marcelino Botín, institución que ha puesto en marcha un programa educativo pionero en 98 colegios de Cantabria para desarrollar competencias emocionales en los niños. Se denomina Programa de Educación Responsable y su propósito es "transmitirles la importancia de la inteligencia emocional, de contar con nuevas competencias y habilidades sociales que les serán de gran utilidad para su futuro", explica Botín.

Según el director de la fundación, Rafael Benjumea, está demostrado que la inteligencia emocional previene problemas que la sociedad actual está teniendo, como la droga y el fracaso escolar. A lo que Joseph A. Durlak, profesor de la Universidad de Chicago, añadió que "los programas socioeducativos elevan entre un 10% y un 15% el rendimiento académico del alumno" y quizá a través de estos resultados se pueda conseguir que su uso se generalice en los colegios. -

La magia de Disney irrumpe en la empresa

Publicado el 21-09-2009 por Ángela Méndez. Expansión y Empleo. Madrid.

La excelencia en la gestión por la que es conocida Disney se basa en técnicas de liderazgo en las que resulta primordial el respeto a las personas y la atención al cliente. En su instituto enseñan las estrategias para mejorar como persona, profesional y como compañía.

"El liderazgo empieza por el respeto a todas las personas". Este es el mensaje que se transmite y se enseña a todos los empleados de Disney en el mundo y que ha generado una filosofía empresarial que defiende que "no es magia lo que hace que todo funcione, si no que es nuestra forma de trabajar lo que origina la magia". Esta manera de entender el mundo empresarial es también el hilo conductor de los programas de Disney Institute. Un centro de formación que desde 1986 acoge a todo tipo de profesionales de distintos sectores para inculcarles una dinámica de trabajo en la que se reconocen los logros, se escucha a cada individuo y donde se anima a trabajar en equipo.

Lee Cockerell, exvicepresidente ejecutivo de operaciones de Walt Disney World Resort y profesor de este instituto, ha recogido en el libro Ponga magia en su empresa (Empresa Activa) las diez estrategias desarrolladas por Disney. Una obra de la que ya se han vendido en España 5.000 ejemplares y más de 50.000 en Estados Unidos. En ella explica cómo surgieron las ideas, cómo las convirtieron en estrategias de gestión, cómo las aplicaron y qué resultados obtuvieron.

El resumen que hace de ellas es muy sencillo y aplicable: "Cuide de sus empleados y cuidarán de su empresa, no sólo porque es su obligación, sino por voluntad propia".

1. Todo el mundo es importante


La idea de integración en Disney se recoge en el acrónimo inglés RAVE (Respect, Appreciate and Value Everyone), que en español se traduce como entusiasmarse y que significa respetar, apreciar y valorar a todos. Partiendo de este punto, Cockerell dice que el líder debe ser integrador y saber tratar a cada empleado. Además, insiste en que esta capacidad no es un don, sino un comportamiento aprendido.

Recomendaciones: hablar con claridad, sin rodeos y con honestidad, escuchar de verdad, permitir que sus empleados le conozcan, olvidar la cadena de mando y dejar hacer.

Reflexión: ¿Qué ha hecho para demostrar que todo el mundo es importante y que lo sepan?

2. Rompa moldes.


Uno de los objetivos del líder es mejorar y hacer crecer el negocio. Para conseguirlo es necesario romper con los procedimientos establecidos y no quedarse quieto. En esta búsqueda de nuevos modelos de actuación es esencial crear una cultura del cambio. No olvide que cuanto mejor es la estructura de una organización, más fácil es cambiarla, porque la adaptabilidad es una característica propia de una estructura excelente.

Recomendaciones: recuerde que responsabilidad y autoridad son inseparables; revise la planificación de las reuniones; no tema correr riesgos y no quiera ganar todas las batallas.

Reflexión: ¿El negocio funciona sin problemas en su ausencia? ¿Las decisiones se toman rápida y eficazmente?

3. Haga de sus empleados su marca


La imagen que se llevan los clientes de una empresa es la que le han proporcionado los profesionales, así que la auténtica marca son los trabajadores. De esta forma, la elección del candidato perfecto es una labor a la que hay que prestar gran atención. Un punto importante es averiguar las verdaderas prioridades de los candidatos y no olvide que a largo plazo, los mejores empleados son los que equilibran la vida laboral con la privada.

Recomendaciones: implique al equipo en el proceso de selección, busque dentro de la firma, fíjese en el talento, no en el currículo, explique de forma precisa la filosofía y modo de trabajar de la empresa y evalúe constantemente.

Reflexión: ¿Cuáles son las cualidades del candidato que necesito?

4. Haga magia con el entrenamiento.


La tarea del directivo es proporcionar a los empleados todo lo que necesitan para progresar. La formación continuada y a medida es elemental, pero hay que reforzarla dándoles responsabilidades y enseñándo
les a disfrutar de ella. Para conseguir empleados excelentes es más efectivo ser maestro, entrenador personal y consejero que, simplemente, jefe.

Recomendaciones: ofrezca no sólo un empleo, sino una misión; comunique constantemente; haga sesiones de feedback de forma inmediata y enseñe con el ejemplo.

Reflexión: ¿Sus empleados se limitan a hacer su trabajo o actúan con la conciencia de tener una misión?

5. Evite los trastornos


En toda organización aparecen imprevistos que alteran la rutina. Para solucionarlos hay que centrarse en buscar el problema, no en quién lo ha causado. Una forma de actuar es recabar soluciones entre los empleados y evaluar los cambios realizados.

Recomendaciones: antes de emitir un juicio escuche a sus clientes, pero también a sus empleados; infórmese personalmente de lo que funciona bien y de lo que no funciona; anticípese y prepárese para encontrar resistencia.

Reflexión: ¿Cuántas ideas y sugerencias de mejora ha planteado y pensado en el último mes?

6. Averigüe la verdad


¿Es posible saberlo todo? No. ¿Puede saber más? Sí. Pues ése es su trabajo. El primer punto para estar al corriente de lo que pasa a su alrededor es salir de su despacho, mezclarse con todo tipo de empleados y hacerse accesible para que le confíen sus problemas, inquietudes y proyectos.

Recomendaciones: póngase en el lugar de sus clientes y empleados; reúna pequeños grupos; responda a las preguntas comprometidas que le formulen y reciba feedback sincero sobre usted mismo.

Reflexión: ¿Ha observado su empresa desde el punto de vista de los empleados y clientes?

7. Utilice combustible gratis


El mejor combustible para que una organización prospere lo tienen los empleados. Mantenerlos satisfechos y motivados es su misión. Para Cockerell este combustible se llama ARE: apreciar, reconocer y animar. Es una energía gratis y sostenible, que refuerza la confianza en uno mismo y la autoestima, mejora el trabajo individual y en equipo y contribuye al funcionamiento perfecto y tranquilo de la empresa.

Recomendaciones: llame a sus empleados por su nombre, reconozca y pida buenas ideas y vigile su lenguaje.

Reflexión: ¿Cuándo fue la última vez que felicitó a un empleado por un trabajo bien hecho?

8. Sitúese a la cabeza del pelotón


"En tiempos de cambios radicales, los que aprenden son los que heredan el futuro". Estar al día es crucial para una empresa, por tanto hay que absorber conocimientos y tener capacidad de subsanar sus carencias rápidamente.

Recomendaciones: domine los fundamentos de su negocio; aprenda de los mejores, incluida la competencia; estudie a sus clientes; amplíe horizontes y ponga también a sus trabajadores a la cabeza del pelotón.

Reflexión: pregunte a sus empleados y clientes qué se puede mejorar.

9. Vigile lo que dice y hace


La reputación es lo único que tenemos y, en el caso de un directivo, es la imagen que da de la firma a la que representa. Si algo empaña su reputación se queda sin lo que más necesitan los líderes: la confianza.

Recomendaciones: esfuércese por hacer bien su trabajo; marque objetivos ambiciosos; adopte una actitud positiva; mantenga la humildad y sea un compañero más.

Reflexión: ¿Le entusiasma su trabajo y sabe contagiárselo a sus empleados?

10. Afiance su carácter


El liderazgo es una cuestión de ser y, dado que no hay un código ético para los líderes, cada uno debe encontrar sus valores. El primero y fundamental debe ser no hacer daño, porque los directivos que humillan hacen daño no sólo a sus empleados, sino a sus empresas y a la sociedad.

Recomendaciones: prevea los dilemas éticos, viva sus valores y enséñelos.

Reflexión: ¿Qué es realmente importante para usted?